Мой обольстительный босс. Веста Вилке

Не этого Блад хотел, когда взял Аврил на работу. По правде он сам не знал, чего хотел. Все произошло само собой. В одно мгновенье он думал о том, что пара ему сейчас некстати, а в следующее обнаружил себя набирающим отдел кадров по коммуникатору. На мгновенье проснулся здравый смысл и Блад решил, что возьмет её на работу куда-нибудь в приемную. Чтобы она была у него на виду и когда обстоятельства будут более благоприятными, он за ней приударит. Но в следующее мгновенье, когда он понял, что на неё будут глазеть все, и кто-то другой может его опередить, инстинкты возобладали над разумом и Блад велел нанять Аврил Тампль на место Сейти.
Его попытались отговорить, но Блад поставил вопрос иначе - если Аврил не будет работать на него, то отдел кадров будет уволен, полным составом.
И, о чудо! Её уговорили работать на него.
В этот момент Блад испугался. А что если рядом с парой он не сможет работать? Уже дважды в ситуациях связанных с Аврил, решения за него принимал не мозг, а этот проклятый инстинкт. Что если он не сможет здраво мыслить? Что если у неё кто-то уже есть?
Последняя мысль приходила к нему в голову с завидной регулярностью и практически превратила его в параноика. Блад отправил своего личного водителя и телохранителя - Монти Кируока - следить за Аврил, и он не нашел признаков того, что у неё отношения. И тут он должен был бы почувствовать себя в безопасности. Но почему-то не почувствовал.
Блад прятался на производственных объектах и дальних отделениях неделю. Он не знал что делать, и спросить было не у кого.
К сожалению, настал момент, когда больше нельзя было заниматься делами удаленно. Обязанности призвали его на рабочее место. Да и в разлуке, вдали от своей пары, Блад мог думать только о ней. Сосредотачиваться на текущих делах стало очень трудно, он забывал есть и спать, забывал чистить зубы. Если бы не Монти, то все бы давно поняли, что с ним что-то не так.
И вот тот момент, в ожидании которого Блад не мог спать всю ночь, настал. Перешагнув порог офиса, он встретился с Аврил Тампль. Вместо сна этой ночью он придумывал, что сказать и как. У него в голове была целая речь. Пока болид рассекал воздух, Блад репетировал все, что должен сказать. Поднимаясь в лифте, несколько раз поправил без того идеально сидящий костюм.
Но почему-то встретившись взглядом со светло-зелеными глазами, он ощутил, что совершенно не готов. Блад потерял дар речи, глядя на свою пару. Аврил была ещё красивее, чем при первой встрече. А взгляд такой умный и проницательный. И… руки?
Тут он нахмурился.
Он прочитал про сэфэр все, что нашел и знал, что руки становятся такими из-за сильных переживаний. Блад помнил каждую деталь их первой встречи, мог подробно рассказать, как все происходило, и был абсолютно уверен, что при их первой встрече они были нормальными.
Ситуация осложнялась ещё и тем, что Блад ощущал себя не только злым за то, что с его парой так обошлись, но и виноватым в этом. Он привел её в офис, чтобы она была в безопасности. Хотел, чтобы она была рядом, под присмотром и чтобы ей было хорошо. Вместо этого Аврил обругали и оскорбили.
Пришло время разобраться с Энн раз и навсегда. Эта сэйтоу слишком много себе позволяет.
Когда Блад повел Энн в свой кабинет, она восприняла это как очередную игру. Он был такой выдумщик. И очень любил наказать нерадивую сотрудницу за что-нибудь.
Поэтому, войдя в кабинет, Энн первым делом прошлась к мини-бару, спрятанному в стене, и, нажав на несколько кнопок, заказала себе коктейль - голубой терлин. На астероиде эти ягоды не растут, но у Блада в кабинете они всегда были. Не иначе как ему привозили их контрабандой. Тот факт, что роугг не распространялся о том, где брал терлин, лишь укрепляло её в этой догадке.
Пока коктейль готовился, сэйтоу опершись на стойку, посмотрела на любовника. Он стоял к ней спиной, рассматривая голограмму какого-то необычного пейзажа, точно не с астероида семьи Нолти. Дело было даже не в сероватом небе и преобладающих красных оттенках вместо зеленых. Инородность пейзажа была во всем - необычные растения, чьи тонкие стебли тянулись вверх и лишь там распрямлялись, становясь одним широким листом, впитывающим в себя свет двух солнц и влагу; необычные животные, с лапами, как у насекомых, тонкими крыльями и зубастыми пастями; необыкновенно круглые камни у основания стеблей.
- Мне никогда не понять, что ты находишь в этом унылом виде, - зевнув, сказала Энн, имея в виду голограмму.
Блад ничего не ответил, продолжая смотреть прямо перед собою. Прежде, чем Энн успела что-то ещё сказать, перед нею возник заказанный коктейль. Сэйтоу взяла его, сделала большой глоток и довольно сощурилась. Блад по-прежнему молчал.
- Сегодня мы играем в молчанку, - кокетливо промурлыкала Энн, зная, что роугга заводят такие нотки в голосе. - Мне нравится эта игра.
- Хватит игр, - холодно сказал Блад, не понимая, что вообще находил в этой женщине.
- О! - протянула красавица, притворно расстроенным голосом. - Я рассердила своего сурового босса!
Сэйтоу подошла к Бладу вплотную и обняла его сзади, тесно прижимаясь грудью.
- Я должна искупить свою вину, - полным желания голосом прошептала Энн, и её рука спустилась ниже, ловко проскользнув ему в штаны. Тонкие пальчики обхватили его член, нежно поглаживая. Вторая ручка забралась под рубашку. - Я буду очень, очень стараться заслужить прощение…
- Энн, - обманчиво спокойным голосом заговорил Блад, и его рука легла поверх её.
- Готова служить вам, как прикажете, господин, - горячо прошептала сэйтоу, и её ручка немного сжалась на его члене.
- Тогда проваливай из моего кабинета, - холодно велел Блад. - Ты уволена.
Сэйтоу все ещё не поняла, что это не игра. Обойдя его, Энн с наигранным испугом воскликнула:
- О, нет! Что мне сделать, чтобы сохранить работу? - её глаза озарила догадка. - Знаю!
Томительно медленно сэйтоу стала на колени и начала расстегивать штаны Блада.
- Я знаю, как вымолить прощение за свой проступок, - ворковала увлеченная своим делом Энн. - Мой обожаемый, суровый босс будет доволен…
Блада словно ушатом холодной воды окатило. Конечно, сэйтоу знала, что делать. Так она зарабатывала себе повышение и привилегии, подарки и внеочередные премии. Энн всегда знала, что ему нужно в постели, когда быть послушной, а когда горячей и страстной. Хуже всего, что даже сейчас, зная, что там, за дверью стоит его пара, Блад хотел, чтобы сэйтоу закончила начатое. Внезапное появление пары, проблемы в работе... Все было таким сложным. А Энн… все, что она делала, было очень просто.
Что-то в нем, тот самый пресловутый инстинкт требовал от него оттолкнуть сэйтоу. И Блад даже поднял руку для этого. Но другая его часть, та часть, которая хотела, чтобы все было как прежде, часть, желающая, чтобы его пара не встречалась ему сейчас, оказалась сильнее инстинкта. Сжав руку в кулак, Блад позволил сэйтоу продолжать.
Энн не обратила внимание на его душевные метания. Справившись с застежкой и достав его член из штанов, она облизнула свои губы, накрашенные чересчур яркой помадой, которая когда-то так нравилась Бладу. Её пальчики, слишком тонкие для того, чтобы казаться изящными, сомкнулись вокруг его члена, поглаживая и слегка сдавливая так, как Энн точно знала, роугг любил. Судорожно вздохнув, Блад уперся рукой в стену.
- Давай, скорее, - выдохнул он сквозь зубы.
- Слушаюсь, шеф, - с притворным испугом отозвалась Энн, и лизнула головку члена. Блад резко втянул воздух, и сэйтоу коротко улыбнувшись, обхватила губами плоть Блада. Энн всегда умела доставить Бладу удовольствие. Но прямо сейчас ему приходилось бороться с собой. Никогда прежде с ним такого не было: тело получает удовольствие, а разум заставляет руку вцепиться в волосы любовницы, чтобы оттолкнуть её.
То, что роугг крепко взялся рукой за её волосы, Энн не удивило. Он всегда был агрессивным и нетерпеливым любовником. Всегда, когда Блад чувствовал, что вот-вот кончит, он начинал рукой направлять любовницу, давая понять, какой темп ему нужен, и как глубоко вбирать его в себя. Энн подавила желание улыбнуться. Хвала всему сущему, что у сэйтоу не бывает рвотных рефлексов, и она могла полностью принимать в себя немаленький член роугга. В конце, когда Блад толкался в неё глубже и сильнее, удовольствия было мало. Иногда ей казалось, что он до желудка достает. Но, в конце концов, Энн делала это не для своего удовольствия. Царствовали его капризы.
Блад зарычал, когда она ласкала его ртом и сэйтоу восприняла это как признак страсти, не расслышав в этом рычании раздражение. Энн продолжала лизать и сосала его член, уделяя побольше внимание головке. Именно так, как любил роугг.
Она все делала так, как любил Блад. Поэтому с удивлением поняла, что его рука крепче цепляется в её волосы не для того, чтобы направлять, а чтобы оттянуть голову от себя. Энн попыталась вернуть себе контроль над ситуацией и сломить это сопротивление, протянув руку и обхватив его тяжёлые яйца.
Блад дёрнулся от этого прикосновения. Из его груди вырвалось рычание, в котором сэйтоу отчетливо разобрала злость. На мгновенье отвлекшись, она запрокинула голову и посмотрела на его лицо. Что-то пошло не так. Может, она сделала ему больно? Роугг стоял с закрытыми глазами, и лицо его было искаженно яростью.
Энн запаниковала. Что не так? Почему Блад больше не хочет её ласк?
Блад был не разочарован или расстроен. Он был очень зол. Зол на неё, за то, что затеяла все это, на себя, за то, что это позволил, на чертову Аврил Тампль, за то, что появилась в его жизни. Глупее положения, чем сейчас не придумаешь. Его возбудила самая шикарная любовница из тех, что у него были, но Блад попросту не может кончить, ведь Энн не его пара! Его треклятая пара!
Зло оттолкнув сэйтоу от себя, роугг прорычал:
- Пошла вон отсюда! И никогда больше себе такого не позволяй!
- Что? - ошарашенно пробормотала Энн.
- Пошла вон! - прорычал Блад, поправляя на себе одежду, и пытаясь, справиться со стоящим как кол членом. - Ты уволена!
В этот раз Энн было не до игр. Ей нельзя терять это место. Сэйтоу облизала губы и решила сменить тактику:
- Блад, умоляю, - на её глаза набежали слезы, а губа задергалась. - Что я сделала? Можно же как-то все исправить…
- Нет, - уже не так резко ответил он, и Энн поняла, что на правильном пути. Женские слезы - сильное оружие.
- Умоляю, ради всего, что между нами было, - она всхлипнула, и по щеке побежала слеза. - Мне нужна эта работа… нужны деньги! У моей мамы больное сердце. Мы боремся за её жизнь… Известие о моем увольнении убьет её…
Она готова была разрыдаться. И решимость роугга пошатнулась. В конце концов, сэйтоу лишь давала ему то, что он хотел. В сложившейся ситуации ему стоило винить прежде всего себя.
Его голос был таким же жестким, когда, немного помолчав, Блад сказал:
- Это твой последний промах. Ещё раз ошибешься - ты уволена. Без вторых и третьих шансов.
- Спасибо, - прошептала Энн и поспешила убраться, пока он не передумал, на ходу приводя себя в порядок, насколько это возможно. Она не знала, какая муха его покусала, но не хотела испытывать терпение злого роугга.
- Энн, - настиг её у порога голос Блада.
- Да? - сипло спросила она, облизав пересохшие губы.
- Не подходи к Аврил Тампль, - холодным, как сталь голосом велел он. - Не говори с нею, не смотри на неё и даже не дыши в её сторону. Это тебе официальный приказ.
- Слушаюсь, - сдерживая злость, ответила Энн и вышла. В этот момент, ей казалось, она поняла, что случилось. Её заменили на эту сэфэру!
Ничего, Энн терпеливая, она подождет. В один прекрасный момент необходимость в Бладе отпадет и она отомстит ему за это унижение и точно не спустит с рук сэфэре то, что она увела у неё мужчину.

© Текст. Павел Сивожелезов, 2018

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2018

КНИЖНАЯ ПОЛКА УСПЕШНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Супербоссы. Как выдающиеся руководители ведут за собой и управляют талантами

Что объединяет лучших CEO по всему миру? В основе этой книги более 200 интервью с успешными боссами, которые раскроют секреты гениального управления командами. Прочитав её, вы поймёте, как стать блестящим руководителем, способствовать креативности и эффективно реализовать поставленные задачи.

Найди свое «Почему». Практическое руководство по поиску цели

Известный мотивационный спикер Саймон Синек уверен, что люди становятся успешными только тогда, когда могут ответить на вопрос «Почему?». В своей книге он дает конкретные шаги для обнаружения вашей цели и помогает выстроить собственную концепцию работы и личной эффективности.

Вдохновляй своей речью. 23 правила сторителлинга от лучших спикеров TED Talks

Коллеги начинают скучать и перешептываться уже на второй минуте вашего выступления с презентацией? Чего вам не хватает для того, чтобы увлечь своей идеей? В этой книге Акаш Кариа проанализировал выступления выдающихся спикеров конференции TED Talks и сформулировал 23 эффективных правила, с помощью которых вы сможете сразить аудиторию.

Манифест великого тренера: как стать из хорошего спортсмена великим чемпионом

Легендарный коуч Тим Гровер, наставник Майкла Джордана, Коби Брайанта и Дуэйна Уэйда, впервые делится своим опытом по управлению командой и правилами поведения в стрессовых ситуациях. Психологические приемы, применяемые им в тренерской практике, могут быть успешно использованы в любой сфере бизнеса и жизни. Благодаря безжалостной подаче, Гровер может сделать великого чемпиона не только из подающего надежды баскетболиста, но и из вас!

Благодарности

Я всем сердцем благодарен Богу за то, что Он дал мне возможность и силы написать эту книгу.

Мой низкий поклон Владимиру Константиновичу Тарасову, директору и основателю Таллиннской школы менеджеров (www.tarasov.ru). Учителю, благодаря которому я нашел свой путь и под чьим добрым наставничеством сделал первые, самые важные шаги на этом пути. Мудрость его книг, семинаров, ответов на вопросы и глубоких личных бесед стала основой и стержнем данной книги. Многие мои мысли в ней – это пропущенные через собственный опыт и призму восприятия рекомендации Владимира Тарасова. Отдельные словесные формулы заимствованы из его комментариев к «Управленческим поединкам» и ответов на вопросы в ходе тренингов. Где имеет место прямая цитата, я даю ссылки на соответствующие книги и аудиокурсы Владимира Константиновича.

Огромную благодарность я выражаю своему другу и партнеру Игорю Рызову за его помощь, участие и конструктивную критику. В процессе нашей совместной творческой и тренерской работы родилась сама идея этой книги. А благодаря его вдохновляющей энергии и умению находить нужные слова поддержки она появилась на свет в запланированный срок.

Я признателен всем участникам вечернего Клуба управленческой борьбы «Тандем», всем тем, кто посетил когда-либо мои тренинги, за вопросы и примеры, которые позволили понять, о чем конкретно должна быть эта книга, какие главы в ней нужны. А ваше желание развивать свое управленческое и переговорное искусство стало важнейшим мотиватором для ее написания. Я благодарен моим родителям Ирине Александровне и Петру Павловичу, моему брату Александру за те ценности, которые легли в основу моей жизни и на которые я опирался при написании книги.

Пролог

Меня, как и многих руководителей, всегда беспокоил вопрос: каким нужно быть боссу – мягким или жестким? Поиску ответа на него я посвятил годы. Это были годы работы коммерческим и генеральным директором, системного бизнес-обучения, чтения деловой литературы, деятельности бизнес-тренера и владельца консалтинговой компании. В итоге я понял, что даже в профессиональном сообществе нет единого мнения по данному вопросу.

С одной стороны, есть немало аргументов за то, что более эффективны жесткие руководители. Они, как правило, лучше держат дисциплину в коллективе, бескомпромиссно требуют от подчиненных «выполнения и соблюдения», не позволяют «садиться к ним на шею», лучше управляют деньгами, не разбрасываются ресурсами организации, быстрее решают вопросы, меньше времени тратя на разговоры и уговоры. Порой их боятся настолько, что одно их появление или взгляд заставляет подчиненных активизироваться и браться за работу без лишних пререканий.

Однако у этой медали есть обратная сторона, у жесткого стиля управления есть и побочные эффекты. Инициативные, полные идей, творческие, готовые брать на себя ответственность сотрудники не хотят работать под началом таких руководителей. А те, что остаются, привыкают к тому, что «у нас все решает босс», что их мнение вряд ли будет учтено при принятии решений. А это не только демотивирует подчиненных, но и снижает качество самих решений руководителя. Кроме того, автоматически централизует их принятие, замыкая на личности босса, делая его «узким местом» в компании, осложняя его выход из операционного управления.

Возможно, именно поэтому мягкие боссы часто более успешны при работе в условиях, требующих принятия коллективных решений, вовлечения сотрудников, проявления исполнительской инициативы, творчества, проактивности. Именно с такими, как их называют, «демократичными» руководителями, чаще предпочитают работать высококвалифицированные подчиненные, будь то опытные топ-менеджеры, медицинские работники, преподаватели, программисты, дизайнеры и т. п. Они знают, что будут услышаны, что их интересы и мнения будут максимально учтены. А ведь многие легендарные руководители прямо говорили, что считали своей задачей подобрать талантливых подчиненных, создать им условия и далее просто не мешать работать.

Но все-таки излишняя мягкость порождает и немало проблем. Мягким руководителям тяжелее справляться с напористыми, своенравными подчиненными, а также с их неготовностью к переменам, нехваткой дисциплины и другими отклонениями от роли подчиненного. Это мешает скорости достижения результата, повышает его стоимость, а некоторые вопросы вообще остаются нерешенными. Кроме того, мягкость с отдельными подчиненными видят другие сотрудники, что снижает качество их работы и роняет авторитет руководителя в их глазах.

К какому выводу я пришел? Ни жесткий, ни мягкий босс не являются образцом эффективности. Крайности вредны. Руководителю следует стремиться к золотой середине, а она заключается в том, чтобы быть точным . Именно точность в исполнении своей роли гарантирует достижение результата с наименьшими ресурсами, рост авторитета босса и уровня мотивации сотрудников.

Но тут возникает проблема. Во время рутинной повседневной работы обученный либо просто опытный руководитель без труда будет действовать точно в своей роли: ставить задачи, проводить совещания, собирать и доводить информацию и т. д. Отклонения же в сторону излишней мягкости или жесткости происходят, когда руководитель сталкивается с подчиненным в сложной переговорной ситуации: торга за зарплату, разбора проступков, сопротивления требованиям, неприятным изменениям, необходимости «укротить незаменимого» и т. п. Именно в таких и подобных им стрессовых моментах мы склонны автоматически возвращаться к привычным, но не очень эффективным моделям поведения: мягкие от природы боссы начинают уступать, жесткие от природы боссы начинают давить.

Я понял, что если собрать лучшие сценарии действия в самых сложных управленческих ситуациях, то это позволит каждому руководителю всегда, что бы ни происходило, оставаться точным, эффективным, авторитетным. И я посвятил несколько лет жизни тому, чтобы собрать все эти сложные ситуации, систематизировать их и найти лучшие практики их разрешения. Я собирал их из своей консалтинговой и управленческой практики, из общения с тысячами руководителей на тренингах и индивидуальных консультациях. Все эти сценарии рождены практикой и собраны для того, чтобы вы могли применить их в своей ежедневной управленческой деятельности.

Эта книга – руководство к действию для любого руководителя в проблемных ситуациях.

Введение

✓ Переговоры с подчиненными как искусство

✓ Зачем написана эта книга?

✓ Откуда возникли сценарии, представленные в книге?

✓ Для кого эта книга?

✓ Как пользоваться книгой?

✓ Обратная связь

Переговоры с подчиненными как искусство

Думаю, вы согласитесь, дорогой читатель, что работа руководителя во многом состоит из переговоров с подчиненными. А от умения их проводить зависят и авторитет руководителя, и приверженность сотрудников, и в конечном счете прибыль компании.

Если мы посмотрим на пять базовых составляющих в работе руководителя, которые выделяет Питер Друкер , то увидим, что каждая из них включает в себя переговоры с подчиненными.

1. Постановка целей и их доведение до сотрудников.

2. Организаторская работа. Подбор людей для определенной работы.

3. Общение с работниками и их мотивация.

4. Измерение показателей и обратная связь с сотрудниками по итогам измерения.

5. Развитие своих сотрудников. Помощь им в раскрытии своих способностей.

Таким образом, мы видим, что переговоры с подчиненными пронизывают всю работу руководителя. Порой эти переговоры становятся сложными или очень сложными из-за характера или «незаменимости» подчиненного, непростой ситуации, острой темы, противоречия интересов, нехватки ресурсов, прежних управленческих ошибок и т. д.

Переговорам с подчиненными придает дополнительную сложность еще и то, что выиграть или хотя бы не проиграть в таких переговорах надо сразу по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя .

Поэтому простых решений в переговорах с подчиненными не существует. Например, если просто надавить на подчиненного, это приведет к его демотивации, если пойти ему на уступки, может пострадать авторитет руководителя, и т. д.

Факторы, повышающие сложность переговоров

1. Сложность ситуации.

2. Противоречие интересов сторон.

3. Необходимость хотя бы не проиграть одновременно по трем координатам: 1) интересы бизнеса; 2) отношения с людьми; 3) власть и авторитет руководителя.

4. Конфликтность, эмоциональность, амбиции, нежелание или неумение договариваться хотя бы у одной из сторон.

И переговоры, и управление подчиненными являются искусством. А это значит, что здесь ценятся нестандартные ходы, создание правил, а не следование им, индивидуальный стиль и т. д. Кроме того, стать мастером в каком-либо искусстве невозможно, лишь прочитав книги. Попробуйте стать мастером в боксе, карате, художественном или даже кулинарном искусстве путем прочтения пусть даже и очень хорошей литературы. Без практики толку будет мало.

Нет гарантии, что по книге рецептов вы приготовите пирог вкуснее, чем ваша бабушка, подобных книг не читавшая. Даже если вы прочитаете энциклопедию о приемах самообороны, то не факт, что вы не будете побиты не занимавшимся единоборствами хулиганом, у которого зато есть обширная практика в уличных драках. Точно так же нет гарантии, что, прочитав все книги по управлению подчиненными и переговорам, вы превзойдете в этом искусстве руководителя, не читавшего книг, но способного одним своим взглядом добиться нужных действий от подчиненного без каких-либо переговоров.

Зачем написана эта книга?

Изучением темы воздействия на поведение людей я заинтересовался в 12 лет, когда для подготовки к докладу на городской конференции по физике прочитал книгу Дейла Карнеги про искусство публичных выступлений. Прочитал и многое из книги сумел применить, что сделало выступление успешным. Я понял, что «это работает», и с тех пор начал расти мой интерес к психологической, а затем деловой и бизнес-литературе. Но главное, я усвоил, что очень многое из прочитанного даже в западных книгах, например по менеджменту, вполне применимо на практике.

Во многом именно эта привычка «изучать и применять» позволила мне довольно рано стать руководителем, а впоследствии вместе с каждой из команд, с которыми мне посчастливилось работать, добиваться поставленных целей. Но сколько бы я ни читал книг по менеджменту, переговоры с моими подчиненными от этого не давались легче…

Нередко во время этих переговоров я чувствовал, что веду себя не очень правильно и эффективно, когда пытаюсь «продавить» подчиненного или, наоборот, боясь его ухода, иду ему на уступки. Когда наталкиваюсь на сопротивление или недовольство, не знаю, что ответить на неожиданный выпад, проявляю лишние эмоции и т. д.

Мне очень хотелось в каждом таком эпизоде понять, что именно я делаю не так и как вообще надо поступать в таких случаях. Совершая одну ошибку за другой, я искал книгу, в которой было бы написано, как правильно вести себя в той или иной сложной ситуации с сотрудником.

Как вы догадываетесь, я так и не нашел такой книги. Однако в процессе поисков я смог найти ответы на многие свои вопросы и научился избегать прежних ошибок. У меня накопились знания и практический опыт. И сегодня я решил их обобщить, систематизировать и написать для своих коллег по управленческому цеху ту книгу, которую сам так долго искал, чтобы, столкнувшись со сложной ситуацией с подчиненным, вы знали, что есть книга, в которой вы можете прочитать, на что имеет смысл опираться, от чего можно отталкиваться и чего делать не стоит.

Откуда возникли сценарии, представленные в книге?

Все сценарии этой книги основаны на практике и проверены практикой.

Во-первых, это проанализированный мой личный управленческий опыт. Это и более 10 лет стажа в роли коммерческого и генерального директора в отраслях торговли, телекоммуникаций, строительства, государственно-частного партнерства, консалтинговых услуг. И опыт управления в ситуациях роста и кризиса, резкого набора и резкого сокращения персонала, формирования своей команды и прихода руководителем со стороны в сложившуюся команду. И опыт внедрения проектного менеджмента и стандартов ISO 9001: 2000 в компании численностью до 300 человек. Все вышеперечисленное потребовало проведения на практике всех типов упомянутых в книге переговоров и совершения большинства ошибок, от которых я вас в книге теперь собираюсь предостеречь.

Во-вторых, это постоянное обучение и развитие своих управленческих и переговорных навыков. Объективным результатом этого развития можно назвать 1-й разряд по управленческой борьбе и призовые места на двух чемпионатах России по управленческой борьбе.

В-третьих, это проведение в качестве бизнес-тренера свыше 3 000 «Управленческих поединков» по авторской технологии Владимира Тарасова, их разбор, анализ управленческих ошибок участников и выработка совместно с ними сценариев эффективного поведения руководителя.

В-четвертых, это проведение персональных консультаций для руководителей.

Для кого эта книга?

Книга написана для руководителей, которые неравнодушны к своим подчиненным, не считают их расходным материалом и легко заменяемым ресурсом. Для руководителей, которые:

Хотят добиваться самых высоких результатов вместе со своей командой;

Стремятся к тому, чтобы как можно больше подчиненных в самых разнообразных ситуациях вели себя как приверженные сотрудники;

Хотят, чтобы сотрудники с радостью шли из дома на работу.

Эта книга – не теоретическое изыскание. Она основана на практике, насыщена практикой и создана для применения на практике. В ней представлены возможные сценарии проведения переговоров с подчиненными в острых и сложных ситуациях, с которыми руководители встречаются наиболее часто. Так, в этой книге подробно рассмотрены переговоры об ошибках, проступках и наказаниях, сопротивлении задачам, контролю, повышению требований и т. д., уделено внимание также переговорам с недовольным, воюющим, потерявшим мотивацию, чувствующим себя незаменимым сотрудником, переговорам о зарплате, увольнении и др.

Книга посвящена в первую очередь переговорам, но также и управлению подчиненными в более широком смысле – принятию управленческих решений, применению различных управленческих механизмов: созданию условий, поощрению, наказанию, делегированию, постановке задачи и т. д. Это сделано ровно в той мере, в какой было необходимо для раскрытия той или иной темы переговоров.

Как пользоваться книгой?

Чтобы добиться успеха в любом искусстве, необходим навык, для возникновения которого недостаточно прочтения книги, а нужны регулярные тренировки. Поэтому в конце каждой главы помещены Практические задания, составленные на основе ситуаций для «Управленческих поединков».

Конечно, описанные сценарии не являются единственно эффективными в любой рассматриваемой ситуации. Они и не претендуют на безошибочность и универсальность. Но если какие-то сценарии вам все же понравились, то не стоит их заучивать и пытаться дословно применить. Эффективнее будет следующее.

1. Понять принципы, на которых базируется любой из описанных сценариев.

2. Адаптировать сценарий под свой стиль, язык, конкретную ситуацию и личность подчиненного. Ведь все ситуации разные, да и люди разные – у нас разные характер, сила воли, психологический тип и т. д.

3. На основе прочитанного составить свои уникальные и оригинальные сценарии и проверить их эффективность в переговорах. Так вы будете непредсказуемы и наберете очень полезный опыт.

Более того, есть руководители, которые прекрасно чувствуют и ситуацию, и подчиненного, умеют в нужный момент найти к нему подход и правильные слова. На мой взгляд, с подчиненными стоит стремиться быть именно таким: развивать свою интуицию, эмпатию и понимание сотрудников, а не мыслить одними лишь схемами, таблицами и инструкциями – ведь речь идет о людях.

Иными словами, я призываю вас подойти к увиденным сценариям критически и применять их не механистично, а осмысленно, развивая у себя навык создания собственных сценариев.

Первая глава посвящена «трем китам», без которых руководителю сложно даже вести переговоры с подчиненными, не говоря уже о том, чтобы добиваться в таких переговорах успеха. Опираясь на этих «трех китов», руководитель будет тверд, уверен в себе, сможет контролировать свои эмоции и добиваться необходимого результата.

Вторая глава посвящена переговорам об ошибке. Подчиненные, как и все люди, совершают ошибки. Но умением делать выводы из ошибок отличаются лишь самые успешные. В книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз называет правильное отношение к ошибкам одним из важнейших секретов успеха .

Эта глава о том, как проводить переговоры об ошибке эффективно с разными типами подчиненных. Правильно проведенные переговоры помогут не только избежать повторения конкретной ошибки, но и выработать у сотрудника полезнейшую привычку – делать выводы из своих ошибок и развиваться.

Третья глава посвящена переговорам о проступке подчиненного. Проступки и нарушения различной степени тяжести происходят почти у каждого подчиненного. И разбирать их, производить наказания приходится уж точно каждому руководителю. В этой главе помимо сценариев содержится описание роли подчиненного – своеобразный кодекс поведения подчиненного. Вы сможете скачать его в электронном виде и адаптировать для своей компании или подразделения. Опора на него поможет вам значительно повысить свою эффективность в переговорах о проступке и вынесении адекватного наказания.

В начале книги я поместил главы о переговорах в ситуации ошибки и проступка подчиненного, поскольку считаю эти темы актуальными для любого руководителя и вместе с тем очень сложными. Кроме того, от умения проводить такие переговоры сильно зависит авторитет руководителя. Того, кто обладает таким умением, подчиненные уважают, считают справедливым, больше доверяют ему.

В главах с четвертой по восьмую описываются сценарии переговоров в различных сложных ситуациях, с которыми вы можете сталкиваться в своей управленческой деятельности.

По адресу www.co-pilot.ru вы сможете увидеть видеоприложения к данной книге – примеры выполнения практических заданий в исполнении автора. Для чего они записаны?

Во-первых, чтобы вам было легче понять, как же адаптировать представленные в книге сценарии к конкретной управленческой ситуации. Во-вторых, чтобы увидеть еще и как говорить, а не только прочитать в книге, что говорить. В переговорах как может оказаться важнее, чем что. Ну а в-третьих, увидеть, что и автор небезошибочен, ведь, как любой руководитель, я тоже лишь на пути совершенствования своего управленческого и переговорного искусства.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Гл. 2 Руководители 5-го уровня (параграф «Окно и зеркало»). М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Ширли Роджерс

МОЙ ЛАСКОВЫЙ БОСС

Глава первая

Победительницей финальной жеребьевки этого вечера, выигравшей холостяка номер десять, становится… Дженнифер Кардон!

От удивления Дженнифер открыла рот и уставилась на ведущую благотворительного вечера, куда она пришла с лучшей подругой Кейси Макдениел. Оглушительный хохот, крики и шквал аплодисментов разразились в шикарном танцевальном зале, расположенном в отеле рядом с Элизабет-ривер, в деловой части Норфолка.

Она победила? Бог мой! Дженнифер стало трудно дышать - она заплатила за свидание с мужчиной!

С того момента, как она согласилась принять участие в мероприятии, на котором устраивают аукцион видных холостяков, Дженнифер задавалась вопросом, все ли у нее в порядке с головой. И вот она победила.

Когда ажиотаж вокруг стих, она стиснула зубы и с ненавистью посмотрела на сидящую с ней за одним столиком подругу.

Кейси, я тебя убью!

Убьешь меня? Это же лучшее, что могло произойти с тобой, - ухмыльнулась Кейси. - Поздравляю!

Не понимаю, как я позволила тебе втянуть меня в эти торги, - процедила Дженнифер сквозь зубы, пытаясь выдавить улыбку.

Ты же хотела ребенка, - грубовато напомнила Кейси.

Но не от незнакомца!

Когда замаячило тридцатилетие, Дженнифер почувствовала тиканье часов. Она и вправду очень хотела ребенка. Но кандидатов, особенно таких, с кем хотелось бы прожить остаток жизни, на горизонте не было. Отчаявшись, она даже стала рассматривать возможность искусственного оплодотворения. Когда Кейси узнала о ее планах, то предложила завести кратковременный роман с кем-нибудь, а затем родить без его ведома.

В отличие от безрассудной и распущенной Кейси, Дженнифер никогда не поступала опрометчиво. Однако и она поймала себя на мысли, что думает об аукционе - ведь это отличная возможность встретить мужчину, от которого она захочет родить ребенка.

Что я буду делать, если об этом узнают в офисе? - Дженнифер была вице-президентом процветающей компании, производящей компьютерные программы. Кроме того, что за свидание она заплатит тысячу с лишним долларов, это поставит ее в неловкое положение. Кого интересует, что это всего лишь благотворительная акция? Главное - хороший повод посплетничать.

Дженнифер, забавляйся и будь поразговорчивее с этим холостяком. Вдруг он окажется парнем твоей мечты?

Ну, конечно, - проворчала Дженнифер. Мужчиной ее мечты был Алекс Данниган, ее босс. Он высоко ценил ее деловые качества, но за пять лет, что она с ним проработала, ни разу не посмотрел на нее, как на женщину.

Дженнифер, поднимайтесь на сцену и присоединяйтесь к остальным победительницам, - объявила ведущая.

Дженнифер вжалась в стул и закрыла лицо руками.

Нет, этого просто не может быть.

Иди же, тебя зовут, - засмеялась Кейси.

Я не могу. - Взмолилась она. - Кейси, пожалуйста, сходи вместо меня.

Кейси схватила ее за руку и стащила со стула.

Не заставляй себя ждать.

Едва Дженнифер встала, публика возбужденно загудела. Она окинула зал пристальным взглядом, и щеки у нее запылали.

Иди же, - подтолкнула Кейси. Дженнифер бросало в жар по мере того, как она приближалась к сцене, шаги ее становились все неувереннее. Ведущая, приятная дама лет сорока, приветливо ей улыбнулась.

Дженнифер осмотрела зал в поисках Мэри Дэвис, тетушки ее босса, пожилой женщины, уговорившей Дженнифер прийти на этот благотворительный вечер и поддержать ее. Дженнифер начинало трясти, когда она представляла себе, как на все это отреагирует Алекс. В принципе босс снисходительно относился к ее молчаливому обожанию. Теперь же он вместе с другими сотрудниками компании наверняка задразнит ее.

По правде говоря, их платонические отношения очень устраивали Дженнифер. Алекс Данниган не верил в долговременные серьезные отношения, а Дженнифер не устраивала роль очередного трофея.

Когда она подошла к ступенькам, ведущим на сцену, ноги задрожали еще сильнее. Ей навстречу вышел молодой человек. Скорее всего, ему было, как и ее брату, лет двадцать восемь. Он широко улыбнулся и подмигнул Дженнифер. Молодой человек помог ей подняться на сцену, и она заняла свое место среди других женщин.

Дженнифер стояла на сцене, сердце билось так сильно, что, казалось, вот-вот выпрыгнет, но она старалась улыбаться и выглядеть довольной. Надо продержаться всего несколько минут, а потом она отыщет Мэри и постарается быстренько уйти. Сначала она, конечно, поблагодарит ее, отдаст деньги на благотворительность и вежливо откажется от свидания с выигранным ею холостяком. Да, именно так она и сделает!

Итак, милые девушки, пришло время увидеть тех, с кем вы пойдете на свидание, - воодушевленно объявила ведущая. Публика взорвалась аплодисментами. Когда шум стих, ведущая продолжила: - Только не оборачивайтесь пока. Выигранные вами холостяки встанут у вас за спиной, но на их глазах будут повязки, так что и они не смогут вас рассмотреть. По команде вы повернетесь и снимете эти повязки.

Дженнифер услышала приближающиеся шаги, а потом почувствовала, что кто-то остановился сзади. Зал наполнили смех и аплодисменты.

Дженнифер глубоко вдохнула. Парфюм незнакомца будоражил чувства. Запах потрясающий, интригующий и почему-то до боли знакомый.

Дженнифер пропустила команду снимать повязки. Она повернулась только потому, что так сделали стоящие рядом женщины. Кровь застучала в висках так сильно, что заглушила шум публики и возбужденный шепот победительниц.

Алекс! Она не могла поверить своим глазам. Перед ней стоял ее босс в безупречно сшитом смокинге, выгодно подчеркивавшем стройную фигуру.

Взгляд Дженнифер невольно заскользил сначала по черной повязке, потом по темным волосам и остановился на тонких чертах лица. Губы Алекса растянулись в улыбке, но быстро пульсирующая венка на шее выдавала его. Ему была явно не по душе эта затея, и Дженнифер могла только догадываться о выражении лица своего босса, когда он увидит, кто именно его выиграл.

Что ж, они оба попали в глупое положение. У Дженнифер немного отлегло от сердца. Если Алекс, как и она, не в восторге от этой затеи, он будет искать способ, быстрее улизнуть. Так что, может, все еще обернется к лучшему.

Похоже, наша последняя победительница немного стесняется, - прокомментировала ведущая нерешительность Дженнифер. По залу пронесся хохот.

Все ждут, когда вы снимете с выигранного вами мужчины повязку, - продолжала женщина.

Дженнифер смутилась - она единственная, кто не снял повязку. Алекс взял в руки ее ладони, и

Что делать, если твой новый босс совершенно невыносим, но уволиться ты не можешь? А если он к тому же настоящий красавец? Но ты уже знаешь — от начальства надо держаться подальше, а идя на работу, чувства лучше оставить дома.

Читать онлайн Мой невыносимый босс

О книге

Этот день я запомню навсегда. И не только из‑за того, что в этот день произошло. Просто у меня профессиональная память на даты. И десятое апреля того года вряд ли когда‑нибудь из нее изгладится.

Рано утром, если быть точной, без двадцати восемь, я открыла двери приемной, то есть прибыла на свое рабочее место.

В голове крутились обычные для этого времени мысли и планы.

Значит так, проверить по ежедневнику список встреч, заказать кофе в доставке (осталась последняя пачка), обзвонить тех, с кем встречи еще окончательно не согласованы, уточнить, как дела с пошивкой смокинга, и назначить примерку, и да, конечно же, заменить цветы в вазе.

Валера, точнее, Валерий Михайлович, терпеть не может, когда цветы хоть немного несвежие, поэтому меняю я их через два дня. Хризантемы, непременно белые, пышный букет! Я покупаю их по пути на работу.

Только всем этим планам не суждено было сбыться. Я открыла дверь и застыла на пороге: прямо напротив меня, за моим столом восседала дама лет сорока. Ее вряд ли можно было назвать привлекательной: острые черты лица, тонкие губы, колючий взгляд из‑под круглых очков.

В ее профессии, сомневаться не приходилось. Спина прямая как палка, строгий безупречно выглаженный костюм, минимум макияжа, но главное – особое выражение лица, свойственное только хорошо вышколенным секретарям, настоящим профессионалам. «Сейчас таких уже не делают». На самом деле делают и еще как! Но я не буду отвлекаться, а расскажу обо всем по порядку.

– Здравствуйте, – я не сразу смогла выдавить из себя это простое, в общем‑то, слово, – а что вы тут?..

– Екатерина? – женщина сразу взяла быка за рога. – Присядьте, пожалуйста, нам нужно поговорить.

Она указала мне на диванчик для посетителей. Тот самый диванчик, на который обычно я любезно приглашала усесться тех, кого не могут принять сию же секунду.

В ее жесте было столько уверенности, что я сначала без вопросов опустилась на диван. Нет, тут какая‑то ерунда. Того, что сейчас происходит, не должно происходить. Не может быть!

Я тут же поднялась с дивана:

– Простите, а вы кто? И где Валера… Валерий Михайлович? И почему вы?..

Она сделала жест рукой: мол, сидите.

– Валерий Михайлович, должно быть, сейчас в пути. Он приходит на работу ровно в восемь. Вам ли этого не знать?

Я потянулась с к сумочке, где лежал телефон:

– Я его сейчас наберу.

– Не стоит. Он попросил меня уладить вопрос с вами.

– А вы кто?

– Я его новый секретарь.

Это не укладывалось ни в какие рамки:

– Это какой‑то розыгрыш? Ну так могу вам сказать, уже не первое апреля, а десятое, вы что‑то перепутали.

Дама улыбнулась:

– Я никогда ничего не путаю, особенно даты.

Она вышла из‑за стола, взяла стаканчик, набрала из кулера воды и подала мне.